L'entreprise familiale : un modèle de développement durable ?


Écrite par Alain Bloch, directeur du programme HEC Entrepreneurs, Nicolas Kachaner (HEC), et Sophie Mignon, maître de conférences HDR à l’université de Montpellier II, cette enquête* opte pour une démarche originale en s’interrogeant sur les bonnes pratiques qu’elle identifie et montre en quoi elles sont transposables à toutes les entreprises.

Porteuses de valeurs fortes trouvant leur origine dans la famille et son histoire, elles sont incarnées par les dirigeants familiaux et partagées par les membres de l’entreprise. Elles servent de support à une vision de long terme, mais aussi à un système d’attentes et d’obligations réciproques qui reflètent certaines spécificités.

En matière de gestion des ressources humaines, par exemple, le recrutement se fonde sur une adéquation satisfaisante entre le 'savoir-être' du candidat et les valeurs de l’entreprise, le sens de l'intérêt collectif ou encore la modestie … Si les rémunérations sont en générale moindre, les entreprises familiales privilégient les systèmes d’intéressement à long terme et priorité est donnée à la préservation de l’emploi en période de crise.

La gestion des coûts et des investissements est plus serrée, même en période faste, et la gestion financière reflète un endettement plus faible et une politique de dividendes plus prudente. Il en résulte une meilleure capacité à anticiper et encaisser les chocs, à en limiter l’impact, à en absorber les conséquences. Des modes de décision simplifiés permettent d'améliorer la réactivité de l'entreprise, tout en maintenant la qualité de l’exécution grâce à la motivation des salariés.

La fiabilité repose davantage sur l’humain et la culture que les procédures. Les entreprises familiales cherchent à anticiper, se méfient des réductions simplistes, et valorisent l’expérience accumulée en favorisant le transfert des connaissances. Cette démarche leur permet alors de conserver leur capacité d’apprentissage et d’innovation.

Méfiantes sur les opérations de croissance externe et des promesses qui peuvent les justifier, elles préfèrent les partenariats, et prêtent une grande attention à l’intégration des équipes, source de difficultés potentielles.

Les auteurs mettent toutefois en garde : l’entreprise familiale n’est pas un modèle en soi. Et les exemples sont nombreux de successions et de transmissions mal gérées, d’isolement de dirigeants autoritaires ou de dissensions familiales préjudiciables à l’entreprise.


* : "La stratégie du propriétaire, enquête sur la résilience des entreprises familiales face à la crise" par Alain Bloch, Nicolas Kachaner, Sophie Mignon (éditions Pearson, collection Village Mondial) 


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